64 - Akutmottagningen ett lysande exempel på medarbetardriven utveckling

Medverkande tituleras i transkriberingen:

• AG - Anna Granevärn - T.f. Sjukvårdsdirektör
• AS - Anna Sjövall - Verksamhetsutvecklare
• ALA - Anna-Lena Alfreds
• HL - Håkan Lundqvist - Programledare

HL: Ja då är vi tillbaka med vårdens utveckling i region Jämtland Härjedalen. Den här podcasten som ni kan hitta rätt så många avsnitt av om ni vill utforska vidare kring allt vi har pratat om och djuptdykt i. I det här avsnittet så ska vi försöka utforska den här kraften i det som vi brukar prata om. Medarbetardriven utveckling. Det är ju något som vi slänger oss med ganska mycket, förbättringsarbete och hur man kan omvandla det från en ohållbar situation till en mer hållbar och framgångsrik sådan med hjälp av alla på jobbet. Så därför är det Anna-Lena Alfreds som är här.

Hej och välkommen hit, jag tänkte du kan ju få presentera dig själv lite mer vad du gör och så där.

ALA: Jag heter Anna-Lena Alfreds jag är Sjuksköterska i botten som man brukar säga eller kanske toppen? Jag vet inte, men jag är verksamhetschef på akutmottagningen sedan 3 år tillbaka.

HL: Kul att du är här för vi har försökt få hit dig några gånger.

ALA: Jag har var det lite motsträvigt

HL: Kanske inte motsträvig, men upptagen?

ALA: Ja, det också av andra viktiga saker, men kul att vara här.

HL: Ja, hur tycker du att läget är just nu, då?

ALA: På akuten tänker du? Jo, men det är väl ganska bra. Tuffa dagar emellanåt och ganska hög belastning för medarbetarna, men ändå på det stora hela ett ganska gott bemanningsläge. Och ja, vi kämpar på.

HL: Men sen 2021 så har det ju faktiskt hänt rätt mycket på akuten och då du klev in som ledare?

ALA: Ja när jag kom dit 2021 så var det ju väldigt besvärligt läge. Det fanns väldigt lite personal. Det fanns ett ganska stort hyrberoende (Stafettpersonal) och lite sådär, en uppgivenhet det var inte så god framtidstro tänker jag.

HL: Är det här en bild ni delar att det var faktiskt så här det såg ut.

AG: Det, det var väldigt tufft läge och vi stod inför en sommar också och hade inte så mycket planering så känslan av hopplöshet fanns nog hos många.

HL: Vilken jobbig känsla och gå och bära på en känsla av hopplöshet och ingen framtidstro eller vad det nu är för nånting.

ALA: Men det är klart att det var jättetufft för den personal som ändå hade valt att stanna kvar för att dom faktiskt ville arbeta där så att det var nedförsbacke riktigt, eller uppförsbacke ska man säga. Sen är det ju också så att står man inför en sommar, Vi kan inte välja att stänga eller säga att nej, men vi har bara halva öppet eller vi stänger på fredagen. Det går ju liksom inte utan verksamheten måste ju fungera och den ska ju var patientsäker och helst också då en okej arbetsmiljö för de som jobbar. där.

HL: Men var det helt naturligt för dig då att hoppa på det här med det här utgångsläget?

ALA: Jag vet faktiskt inte vad jag tänkte.

HL: Berätta hur du tänkte. Man blir ändå lite nyfiken. Ja.

ALA: Nej, men jag gillar verkligen akutvården och hade jobbat där tidigare och tänkte att det är väldigt viktigt att akutmottagningen fungerar. Det kanske man inte tänker på om jag tänker att det är lite hjärtat, porten in till sjukhuset ofta så att det måste fungera. Sedan är det den enda akutmottagningen som finns i länet med specialistvård. Men det är klart att också primärvården runt om i länet har ju också mycket akut omhändertagande.

HL: Men det är någonting då med din egenskap som människa eller ledare eller vad vi nu kallar det som gör att du ändå väljer att kliva på i ett sånt läge?

ALA: Det kanske är någon typ av självskadebeteende. Ändå såg jag det som en utmaning, jag tänkte också att ja, men det kändes väldigt viktigt. Det var nog det som motiverade mig att försöka vända läget.

HL: Men när du säger att det är viktigt utgår jag ifrån att du tänker på att det inte är viktigt för dig utan det är viktigt för regionen, medborgarna och medarbetarna.

ALA: Det är viktigt att ha ett jobb som jag tycker är meningsfullt och det här kändes verkligen meningsfullt men utmanande.

HL: Hur inblandad var du i att få Anna- Lena till akuten Anna Granevärn?

AG: Jag var ju med lite grann i de diskussionerna innan och kring att det behövde rekryteras och vilka personer som fanns som skulle kunna klara den här uppgiften som var verkligen utmanande och jag var under den här perioden också chef tillfälligt en stund på akuten, inte jättelänge, men sen hade jag kvar ambulanssjukvården när Anna-Lena klev in och ja, men som sagt det är få personer i vår omgivning som jag känner till som hade kunnat kliva in och göra den här vändningen på ett så briljant sätt. Det krävs ett ledarskap med väldigt mycket mod. Och engagemang och jag har hur många fina ord som helst. Anna-Lena för att beskriva ditt ledarskap för jag tycker det är magnifikt på alla sätt.

ALA: Tack.

HL: Men det känns väl härligt att höra. Om du får beskriva dig själv då som ledare för en organisation, vad landar du då i?

ALA: Jag hade egentligen velat fylla på lite där för man ska ju inte tro att det var jag som gjorde den här förändringen. Det hade ju ingen klarat utan grejen var att jag fick med mig två briljanta enhetschefer och att vi fick med oss medarbetarna.

HL: Men vi ska komma tillbaka dit, men de kom in samtidigt som dig då.

ALA: Typ samtidigt som mig, jag valde dem.

HL: Smart att få med sig ett eget team.

ALA: I vårt eget team, som man vet, att här jobbar vi extremt bra ihop i olika frågor kan skilja oss åt på vissa håll och kanter. Men vi jobbar bra ihop. Ja. Med det här att vara på, vad är jag för typ av ledare? Du hade ju skrivit den frågan till mig och jag kände så här att, oj, vad svårt att sätta in sig själv i ett fack. Det kanske är någon annan borde svara på. Men jag tänker att jag är ganska relationsorienterad. Jag tycker det är viktigt liksom att bygga relationer på jobbet. Jag vill jobba med delaktighet och transparens och jag tycker medarbetardrivet, alltså förbättringsarbete generellt, är viktigt och det är ännu bättre om medarbetarna har öppenhet. Sedan är jag envis som en gammaljet.

HL: De här mellanmänskliga bitarna. Det har vi pratat om förut i den här podcasten hur viktiga de kan vara när vi ser relationsskapande och vi använder de här begreppen, transparens och öppenhet och så vidare och att man får det och funka liksom. Hur får du det att komma på plats då in i en organisation så att alla hakar på?

ALA: Ja det svåra frågor du ställer Håkan.

HL: Om man säger så här då, någonstans i samtalet, i din strategi och hur du vill att ni ska samverka tillsammans på arbetsplatsen.

ALA: Nej, men det handlar mycket om mjuka värden och att faktiskt. Nu ska jag inte säga att jag kunde verksamheten, för jag hade varit borta därifrån i 8-10 år, men jag hade ändå ganska bra hum om den och de två enhetschefer som jag fick med mig, de kunde verksamheten väldigt bra och kände även många eller nästan alla medarbetare och det är ju där någonstans ,att man kan liksom bygga tilliten, använda relationerna till att testa nya saker, att ge förtroende åt båda håll då, alltså att medarbetarna ger oss förtroende och att vi ger dom förtroende så att jag skulle säga att det handlar nog i hög utsträckning om mellanmänskliga relationer som det begrepp du använde.

HL: Och någonting i det där sättet att leda handlar ju väldigt mycket om att ha tillit till organisationen, medarbetarna, vad de kan, kompetenser och att de får blomma ut i de också själva är lite drivna av.

ALA: Vi har ju pratat mycket om nära ledarskap och tillitsbaserat ledarskap, men det här nära ledarskapet. Det har för oss som har varit på akuten. Det har liksom betytt att vi är nära verksamheten och nära medarbetarna och lär man känna dem. Då har man ju också vet vilken kompetens de har och vad de kan, vad de tänker, vad de vill, vilka idéer som finns. Då är det ju mycket lättare att stödja i det att liksom få fram den kraften. Sen ska jag säga att den här krisen var så pass omfattande så att ur krisen föds kreativitet ibland också.

HL: Ja, och vad hände då? Vad var det för kreativa saker som uppstod?

ALA: Till exempel så var det så att det fanns ett gammalt förslag som hade diskuterats på akutmottagningen att några ville testa att jobba längre pass man hade helt enkelt sneglat på ambulansens scheman där. Man ju gör längre pass, man jobbar ju lika mycket timmar som alla andra, men mer komprimerat och så har man ju fler lediga dagar och det var faktiskt från början ett förslag från medarbetarna och där var vi liksom riktigt snabb att fånga upp det. OK, men på 2 veckor så hade vi riggat att vi kunde köra en pilot. ”Ja, men vi testar vad är det värsta som kan hända?” Jo vi får backa för att det gick inget bra. Men det blev ju lite succé får man säga. Väldigt stor andel av medarbetarna gillar att jobba så.

HL: Men kan du göra så idag också med tanke på de EU regler som infördes?

ALA: Det är inga problem utifrån EU- reglerna. Det är snarare underlättar.

HL: Jaha, det har varit nästan bättre för er?

ALA: Ja, sen passar inte det här alla, men det är också valfritt. Det är liksom inte byggt på något tvång att man ska jobba så.

HL: Det händer någonting när man som medarbetare får vara med och förändra ens egen situation och organisationens situation.

ALA: Ja, jag tror det.

HL: I stället för att du ska stå och peka med hela handen och komma med alla lösningar.

ALA: Och det var ju också nästa grej, att vi var ju så otroligt få sjuksköterskor och var kanske 20 sjuksköterskor. Behövde typ ha dubbelt så många så vi satte ett mål då att ja, men vi ska rekrytera 20 sjuksköterskor innan det här året är slut och det var ett sådant där mål som vi man fnissade lite åt, alltså på nästan lite pinsamt. Men OK, nu kör vi liksom. Vi gjorde det vi rekryterade 20.

HL: Vad var hemligheten där då?

ALA: Hemligheten där var att det var medarbetarna som gjorde det. De byggde varumärket. De drog i gamla kontakter. De är mycket på sociala medier. Det var ju jättemånga som hade slutat hos oss.

HL: Ja så medarbetarna satte i gång som en enda stor organism och börjar liksom hjälpa?

ALA: Med våra enhetschefer då i hög utsträckning.

HL: Ja, men man hör ju att du är noga med att alla är med, liksom.

ALA: Det var faktiskt så och det tror jag ett lite genomsyrade och det vi faktiskt också gick in med var att det här måste vi göra tillsammans. Nu är det så illa så att du liksom brukar vi göra så att det var mycket tillsammans. Väldigt många områden och förbättringsarbeten i gång som medarbetarna är involverade i. En del driver dom också och där blir ju chefens roll så otroligt viktigt att stödja och skapa förutsättningar för det i stället för att peka och styra.

HL: Vad säger ni? Anna Sjövall, ni känner ju till Anna-Lena, Alfred och arbetet som man tillsammans gör där då på akuten. Jag har ställt en fråga många, många gånger till, jag återkommer till det. För det är också en hurfråga för resten av hela organisationen att lösa det här? Hur får vi det att funka på andra ställen? Det finns säkert många andra goda exempel också, såklart.

AG: Ja, men absolut, men det jag tycker det är utmärkande utöver att du är en väldigt skicklig, duktig ledare som människor gärna följer. Det är ju det ledarskap handlar om att få människor att vilja gå i samma riktning och skapa ett engagemang. Du använder de system och strukturer som finns. Det är ju inte så att du behöver runda regelverk eller hitta på andra saker utan du sköter samverkan.
Du har full koll på stratsys (digitalt planeringsverktyg, för uppföljning o sv) och andra system. Du följer liksom regler och riktlinjer och allt det som finns, och egentligen använder det på ett, och får till det på ett väldigt bra sätt. Sen kommer ni med nya idéer, men ni förhåller er hela tiden inom de här ramarna och det är ju det som blir så svårt för många. Att vi inte klarade det här inom ramarna, utan vi måste ha något annat. Och det pratar vi mycket om idag också, att vi kanske behöver fler arbetstidsmodeller för att vi ska kunna matcha utifrån olika verksamheter. Men du lyckas ju ändå med de förändringar ni gör, göra jobbet inom boxen och det kräver ganska mycket erfarenhet också och kunskap.

HL: Vad tänker du kring det Anna-Lena?

ALA: Jag tänker att jag behöver också lite andra saker, Anna, det vet du, och jag vill också hoppa över lite grann. Men där och då så var det faktiskt så att det låg ju ett väldigt stort missnöje bakom att så många hade slutat och det tar väldigt mycket energi när man går kvar i ett sådant missnöje. Så vi chefer, och jag tror vi lyckades förmedla det, liksom det budskapet till våra medarbetare, att vi vet att det saknas en massa saker för att det ska kunna vara tipptopp. Det kan ju vara allt ifrån löner till avsaknad av arbetstidsmodeller, men vi fokuserade på det som var innanför vår ruta. För det äger vi själva och det tror jag också gav lite kraft, att det vi kan påverka det ska vi påverka. Sen är det mitt jobb som verksamhetschef att driva strategiskt framåt. Att nej, det här behöver förändras i region Jämtland Härjedalen eller det här behöver vi göra om. Men jag tror faktiskt det var en nyckel att OK, vi vet, det finns jättemycket dåliga saker här, vet ni vi struntar i dem och så gör vi det som vi kan påverka.

HL: OK, så ni ägnar er med full kraft. Då kan man säga åt det som ni faktiskt har möjlighet att ja, att dra i överhuvudtaget, förbättra eller utveckla eller vad vi nu kallar det. Kompetensutveckling och ansvar förstod jag det vilar rätt mycket på alla som jobbar på akuten, kan du beskriva det?

ALA: Det är ju egentligen också en medarbetare som drivit förbättringsarbete, vi har gjort ett. årshjul för alla utbildningar som vi behöver eller önskar genomföra för det krävs liksom väldigt mycket planering för att få till det för att vi är ju inget undantag från någon annan verksamhet.
Att produktionen går först liksom. Vi måste bemanna så att verksamheten fungerar. Så ska man få till det där så är det ju som ett evigt pusslande med scheman och planering. Så att vi gjorde årshjulet. Men sen införde enhetschefen och medarbetarna något som hette temaveckor från början och det var utbildningar som har hållits av vår personal. Vi har ju jättemycket kompetens hos vår personal. Vi har många som är vidareutbildade och man kan vara specialist inom något område. Och de utbildningarna kräver fortfarande ganska mycket planering, men inte så mycket resurser för vi bedriver de väldigt verksamhetsnära. Så att det här första året när vi körde tema då hade vi kanske trauma en vecka. Vi hade barn en vecka vi hade äldreomvårdnad. Ja, vi har haft en mängd utav allas olika kunskaper eller specialistkunskaper eller sådana områden där någon har varit kunnig. De är de som håller i de utbildningarna. Ibland har vi en kanske någon extern som en läkare, vi lånar in en läkare från barn eller en sjuksköterska från någon avdelning som är duktig på något.

HL: Ja, man tänker kompetensutvecklingen, då måste man ut eller så ska man sitta på nåt webbinarium eller någonting.

ALA: De här stora utbildningarna de behöver vi också göra. Hjärt- och lungräddning eller traumaövningar där halva sjukhuset ä inblandad de kräver mycket folk som ligger utanför för att vi ska kunna genomföra det, men det här gjorde vi. Jag ska inte säga förbifarten, men verksamhetsnära. Då kunde de köra. Jag kommer ihåg när de körde våra medicinsktekniska utrustningar. Vi har ju mycket sådana pryttlar, maskiner som man behöver kunna. Ja då var det den sjuksköterskan, en sjuksköterska som ansvarade för det. Då sa hon så här ”OK, måndag, tisdag, torsdag, då kör jag” och så kanske hon körde 4 * 20–30 minuter och så kunde alla turas om att gå ifrån, någon kanske ville komma in på ledig tid, då kunde de få flextimmar för det. Men det var ett nytt sätt att kompetensutveckla.

HL: Ett smart sätt, fortfarande innanför den här lådan.

ALA: Väldigt roligt, eftersom det är så himla många som är med och bidrar.

HL: Du får medarbetarna att känna, att om jag har en specialistutbildning eller någon någonting jag har lärt mig extra, utöver att vara sjuksköterska, eller vad det nu är för någonting, att få bidra med den här kunskapen vidare. Måste kännas rätt fantastiskt, tänker jag.

ALA: Jag tror det, och egentligen att det är ganska självklart och naturligt. Ja, att vi använder våra olika kompetenser som vi har i organisationen.

HL: Så man behöver göra den här inventeringen, vad är du bra på? Vad har du liksom i ditt bagage? Vad är du driven av? Man måste ha det samtalet. Till sina medarbetare. Kör ni det här sättet fortfarande?

ALA: Ja, lite modifierat, så det är inte riktigt samma driv nu som det var i början, men vi kör. Och vi försöker verkligen hålla i och få till det. Det är väldigt mycket planering för att få till det här liksom.

HL: Över tid har saker och ting liksom en tendens att sjunka ihop lite grann och så måste man vara lite uthållig där borta.

ALA: Vi har lite nya eldsjälar, vi håller i.

HL: Anna Sjövall, du är ju verksamhetsutvecklare just det här området? Är det något som du gillar lite extra?

AS: Jag tänker alltså det som är så tydligt när man i alla förbättringsarbeten som jag har stött på, jag behöver inte varit inblandad i men även hört talas om, så är det ju en den där förutsättningarna som man skapar som chef och nära chef. Det är liksom alltid grunden ibland.
Så tror man att bara man kommer med ett nytt projekt och liksom lämnar över det till någon eller att det kommer in någon tillfällig resurs så kommer saker och ting lösa sig, men det brukar ju inte göra det. Det tycker jag är så tydligt och talande, att man testar. Man vågar testa saker och så utvärderar man och så ser man nej, men vi kanske skruvar på det här. Och det är också modet att man faktiskt gör det och med vad man har. Jag tror att vi snöar in oss ibland på att vi behöver den här lösningen och så har vi inte exakt den lösningen hos oss. Vi kan inte börja testa det här, för det är inte precis som vi vill ha det. Att man ändå testar, men vi kan prova med det vi har, och så får vi önska att så där skulle det vara om vi var i den bästa av världar. Men det är ju sällan vi får det där perfekta. Jag tycker det är så i privatlivet också. Hur ofta får man det där perfekta på en gång? Man måste ju prova.

HL: Nej, men jag håller med dig. Jag står och tänker på det nu när du pratar, för att vi har en tendens vi människor kanske att liksom kasta oss över ”Så här ska vi göra” I stället för att börja i en annan ände att liksom ha i gång det här samtalet. ”Vad är det vi saknar för någonting? Vad är det vi kan påverka själv? Vilken riktning har vi möjlighet att gå? ”Vi har en tendens att vara lite snabba.

AS: Ja, men så är det ju så liksom, ja, men det så här gör vi och så visar det sig det där var ju inte så smart egentligen.

HL Ja, men det är OK och backa ibland och vara prestigelös i det. Då lär man ju sig också saker.

ALA: Sen tänkte jag nu, vi pratar mycket om chefen och medarbetare, men en väldigt viktig roll också var det vår verksamhetsutvecklare? Och jag måste säga att överallt i vår organisation tycker jag att det är så himla viktigt att vi kan ha verksamhetsnära verksamhetsutvecklare, inte att man bara är upplåst i stora övergripande projekt och bidrar till rapportering i vårt bokslut liksom. De har ju lite svårt att räcka till allt, men vi har ju verkligen försökt ha en profil så att vi ska ha en verksamhetsnära verksamhetsutvecklare.

HL: Vad menar du med verksamhetsnära då?

ALA: Att man liksom också kan, precis som för chefen, att man är nära verksamheten och att man kanske delvis jobbar i verksamheten så man verkligen förstår processerna för det. Är en utmaning för alla oss som har verksamheter med skift.
Alltså medarbetarna jobbar skift särskilt nu när de jobbar längre pass så kan det ju gå ganska många dagar innan den personen är tillbaka på arbetet igen och då kan det vara svårt för dem i de medarbetadrivna bitarna, så behöver man någon som håller i tråden lite grann för att skapa förutsättningarna och där är våran verksamhetsutvecklare och cheferna liksom viktiga.

HL: Hur gör ni? Har ni APT och sådana här saker? Hur gör ni för att liksom hålla ihop det i en hel grupp?

ALA: Självklart har vi APT och om det är någon jätteviktig fråga så kanske det kommer 25 då och vi är ju nästan 100 så om man ska skapa delaktighet hos alla det är svårt. Vi har också yrkesträffar utöver det med ja, sjuksköterskorna eller undersköterskorna exempelvis. Nu har det kommit faktiskt önskemål om att man vill ha yrkesträffar, fast över yrkesgränserna, alltså undersköterskor och sjuksköterskor tillsammans. Men det ska inte vara på APT, för där har vi så styrda agendor. Sen vi började så har vi även lyckats ha två tillfällen per år för planerings eller utvecklingsdag, hel eller halvdag. Då är det ju halva gänget ena gången och halva gänget andra gången med samma. Program. Det måste ju vara så för akuten måste vara i gång, så det har vi valt att försöka få till 2 gånger per år och då kan man ju också lägga in en del utbildning i det för att verkligen nå alla.

HL: Låter klokt, det låter smart att ni väljer att jobba på det här sättet. Vi vill ju gärna att de som lyssnar och jobbar inom våren kan bli lite inspirerade och kanske också anamma saker som man hör i den här podden. ”Ja, men det här så här vill vi också testa att jobba” Och att det kommer från er som jobbar inom verksamheterna. Hur är det med hyrberoendet idag?

ALA: Nej, vi har inte haft hyr, sedan kan det vara hösten tjugotjugoett?

HL: Inga hyr, men det säger ju också någonting om vilken typ av arbetsmiljö ni själva skapar.

ALA: Ja, vi har fortfarande en ganska lätt att rekrytera. Man kan säga att vi har kö till våra annonser. Vi har i alla fall gått urval när vi rekryterar.

HL: Det är roligt att höra att ni har kö. Vad skulle du säga att den här kön då beror på?

ALA: Ska jag kommentera det här med kö, så var det ett annat sånt där halvkaxigt mål vi satte upp först, att vi sa vi ska rekrytera tjugo sjuksköterskor och så ska vi ha kö till akuten.

HL: Jag tror det finns fler som har kaxa till sig med det. För det här har du också nämnt någon gång Anna Granevärn att ni ska vara så attraktiv arbetsgivare så att man ska stå i kö för att jobba?

AG: Ja, inspirerad av Ana-Lena.

HL: Ja kul, misstänkte det lite grann. Du ser där hur det blir också en korsbefruktning att liksom man inspirerar varandra. I alla fall ni och du då anna Granevärn kanske kan använda mycket utav det här i det jobb som du driver.

AG: Ja, och det är ju också viktigt att lyfta och dela goda exempel. Och när du nu sa mål så kommer jag tänka på en annan sak som ni gjorde också och det var ju de här målen och den diskussionen som blev i ledningen kring att känna igen sig i de målen vi jobbar mot gentemot våra politiska planer och liknande och det som man som medarbetare gör i verksamheten. Vill du berätta hur du gjorde?

ALA: Nej, men vi alltså alla områden i hälso- och sjukvården gör en verksamhetsplan utifrån politiskt fastställda mål. I år tror jag man har bytt lite bedömning så det heter målområden och uppdrag. Sammantaget så blir det där ganska svårt att kommunicera ut till medarbetaren. Det blir ganska obegripligt. Vad har vi för mål egentligen? Och vad vill vi? Vi hade ganska dåligt värde på den också. Ni vet, vi mäter två gånger per år, i medarbetarenkäter. Frågar, ”är det tydligt för mig vilka mål vi har?” Så då gjorde vi typ på en whiteboardtavla med: här är våra mål. Och nu ser det inte lika bra ut idag, men det gjorde det då. Och då blev det ju supertydligt. Vad är det vi ska göra liksom?

HL: Men det där är ju egentligen ett rätt enkelt grepp som man kanske förbiser. Den underbara whiteboarden, att sätta upp den framför ögonen. Jag passerar här några gånger per dag. Jag ser de här målen som vi har kommit överens om och de finns här framför ögonen då och då vi påminns om dem.

ALA: Det är en viktig uppgift för chefer generellt, liksom att processa information för att det kommer så otroligt mycket information. Och det kan man också göra på ett bättre sätt om man kan sin verksamhet. Man känner sina medarbetare, man vet vilken information det är väldigt viktigt att de får. Hur kan jag förtydliga den här? För om man bara skickar ut allting förbehållslöst då drunknar de i information.

HL: De kanske inte ens ser den för det blir för mycket.

ALA: Ja.

HL: Vart är du på väg då med dig själv och dina medarbetare på akuten, vilken riktning är ni på väg åt?

ALA: Ja, det finns så otroligt mycket kvar att göra och vi har fortfarande en hel del som vi kan göra själva. Det mesta ska jag säga, det behöver vi göra tillsammans med andra. Då blir det genast lite mer komplext eftersom vi behöver ju jobba tillsammans med ansvariga kliniker, medicin och kirurg och barn och ortoped och det har vi naturligtvis alltid gjort. Men några riktade arbeten som vi har planerat inför i år är att hur vi kan förbättra handläggningstiderna och vården för sköra äldre. Jag tycker på riktigt inte att den är jättebra.

HL: Vad menar du med det?

ALA: Att ja att jag tycker inte vi jobbar personcentrerat som vi tror och säger att vi gör ibland utan vi jobbar väldigt organisatoriskt indelat i klinikdelar. Äldre sköra, de har ju oftast en ganska komplex problematik.

HL: De kan vara multisjuka.

ALA: Ja multisjuka. Då behöver de gärna träffa en medicinläkare och en kirurg och en ortoped kanske och så blir det väldigt lång tid på akuten.

HL: Så att det här näravård- personcentrerade, den här reformen som pågår i hela Sverige. Att få det här teamet på plats hos er, vad skulle det kräva då?

ALA: Det kräver så mycket jobb på så många på olika nivåer. Och vi började förra året, för då jobbade vi med hur vi kunde förbättra omvårdnaden när den äldre sköra patienten är hos oss så där har vi faktiskt gjort en hel del bra saker. Där skulle jag säga att det är helt medarbetar drivet så fantastiskt fint arbete. Men vi vill ju inte heller att de ska behöva vara hos oss i 12 timmar eller 15 timmar eller kanske inte behöva komma alls.

HL: Du hajar till lite Anna Granevärn? Vad tänkte du på?

AG: Ja men att jobba med utvecklingen av nära vård gör vi ju hela tiden och överallt och såklart på akutmottagningen, mycket för att patienter inte ska behöva hamna där, så det görs ju ett gediget arbete av all hälso och sjukvården utanför sjukhuset också för att hålla medborgare friska och kunna ge vård närmare hemmet eller i hemmet eller på hälsocentralen. Ambulanserna gör ofta bedömningar och kan även behandla och lämna patienten kvar hemma med insatser som man inte behöver transportera alla till akuten som inte har de behoven.

ALA: Där har vi också ett litet arbete som spirar och där vi börjar knyta kontakter då med primärvården. Vi har jobbat med något som vi kallar mångbesökare. Jag gillar inte riktigt det ordet, men det är ett ord som Socialstyrelsen använder.

Alltså nu kommer jag inte ihåg exakt, men säg att om man har fler än 5 besök på akutmottagningen under ett halvår så kan ju det vara en indikation på att man behöver en samordning ,alltså hjälp att få samordning av sin vård, och få en individuell vårdplan och där är vi ju då beroende av att ha ett bra samarbete med primärvården. Så att vi har några sjuksköterskor som har jobbat med det här under förra året och våran ambition är absolut att fortsätta, tillfråga de patienterna, att vi ser att du har varit här många gånger och skulle vi kunna få hjälpa dig med det här.

Så att det är ju alltså patienten som väljer om man vill vara med eller inte, men de flesta vill det faktiskt.

Och där behöver man också kontakter och nätverk med psykiatrin. Det förekommer en del psykisk ohälsa där man faktiskt inte får rätt hjälp. Och man söker på olika kliniker eller på akutmottagningen.

Då det är någon annan form av vård man behöver så att det är också sådant där förebyggande arbete faktiskt. Där vi har massor av jobb kvar att göra som känns kul och inspirerande.

HL: OK, men det, det är en resa som det kanske återstår en hel del arbete kring för att få på plats, men ambitionen ligger där.

ALA: Ambitionen ligger där och jag tycker vi har bra tankar och dialog med de större klinikerna så att vi, det är så det måste vara, att vi måste jobba tillsammans om vi ska komma framåt i den frågan. Ett annat arbete som vi också ska försöka ta tag i det är vårt teamarbete, för där är det ju så att läkarna är ju inte anställda på akutmottagningen utan de bemannas av de olika klinikerna så att det är komplext. Det är svårt. Vi har gjort våra försök men vi har inte gett upp.

HL: Det är ju lätt att ställa frågan, men vi har ju en sådan situation när det gäller ekonomin för alla regioner i hela landet som ser mer än ansträngd ut och det är tuffa besparingskrav. Men om du fick önska utan en massa hinder skulle du vilja se att det fanns fasta läkare på akuten.

ALA: Ja!

HL: Ja, det var en ledande fråga,

ALA: Ja! Nu slog du in en öppen dörr.

HL: Ja, jag kände det också. Vad skulle krävas då? Anna Granevärn, du som har lite koll på kronor och ören och sådant där vad skulle det innebära? Då måste man ju gasa ordentligt

AG: Det beror lite på hur man gör det. Vi har väl tittat på olika saker genom tiderna. Vi har tittat på distriktsläkare på akuten och kanske provat det också emellanåt och så har vi pratat om en annan profession eller en annan specialitet, exempelvis akutläkare. Och vad skulle det innebära om vi ska ha akutläkare i vår verksamhet som då också behöver utbildas först och det tar ganska lång tid att bygga upp.

HL: Men då är det en speciell kompetens som den här läkaren skulle sitta på som är då kanske mycket bredare? Jag tror ibland att det kan vara så här för medborgare, lite obegripligt på ett på ett sätt för jag kan tänka mig att massor medborgare tänker så här. Finns det inga läkare på akuten?

ALA: Jag förstår precis.

HL: Ja, du förstår, och det här stöter du på varje dag och det stöter ni också på så att, är det bara resurser som krävs för att det måste väl finnas någon akut i Sverige som har fast anställda läkare på akuten?

ALA: Ja, men det finns ganska många som har det, absolut. Det finns också de som har provat och lagt ner och backat. Det finns olika erfarenheter absolut. Men jag är övertygad om att om 20 år så är alla där liksom och då tänker jag att det vore lite tråkigt om vi var sist. Jag hoppas verkligen att vi kan gå åt det hållet. Oavsett så tänker jag att vi, alltså akutmottagningen, är en sådan viktig och komplex verksamhet att det skulle behövas mer läkarstöd även i kvalitetsarbetet. Det är ganska tufft när man inte har egna anställda läkare för att komma framåt i många frågor. Sen vill jag verkligen betona. Vi har ett fantastiskt fint samarbete med många av klinikerna och läkare ändå. Annars skulle vi inte komma någonstans.

HL: Ja nej, men det här är ingen fråga om motsättningen tycker jag tycker jag utan det är snarare tvärtom.

ALA: Det är en organisationsstruktur och kultur som vi har haft i hälso- och sjukvården i, ja, vad kan det vara, 50–100 år? Så att det är inte så att man bara vänder det jättesnabbt, men det är högt upp på önskelistan. För jag tror att det inte skulle lösa alla bekymmer i hela världen, men det skulle ge en helt annan möjlighet att jobba med våra flöden. Våra handläggningstider, teamarbetet och så vidare.

HL: Akutvård är ju akutvård och det är lätt att tänka att det är liksom här och nu liksom. Nu händer det saker. Människor blir akut sjuka eller det är olyckor eller annat. Men om ni jobbar proaktivt och om ni jobbar förebyggande, det kanske man inte hör så mycket om när det gäller just akuten.

ALA: Och jag tänker att akuten skulle kunna bidra ännu mer där i förebyggande arbete. Jag tänker till exempel på att vi i hälso sjukvården ska fråga patienter om man har varit utsatt för våld i nära relation. Det är också ett exempel på medarbetardrivet förbättringsarbete, där vi fick ett mål från hälso- och sjukvårdsnämnden förra året. Att 20 % av patienterna ska tillfrågas. Och när vi kollade upp våran statistik så låg vi på 3 % ungefär. Då vid det tillfället i början av tjugotjugotvå. Och där har några av våra medarbetare gjort ett fantastiskt arbete så att där är vi nu uppe på nästan 25 % som tillfrågas och det ska vi försöka hålla i så vi har satt ett eget mål för tjugotjugofyra att vi ska tillfråga 25 % av våra patienter.

HL: Ett samhällsproblem som är väl känt, våld i nära relationer.

ALA: För egentligen är det ju så att när man ska ställa den där frågan så är det kanske inte svårt att ställa frågan utan det som var svårt är ju, hur ska man hantera svaret? Och vad får man för svar och hur? Hur mycket ska man fråga?

HL: Härliga siffror! För politiken kan ju säga en numerär sådär, och ”här varsågoda gör”. Men det satte igång någonting hos er då det du nämner då medarbetarna just i det här exemplet som så var det ju någon då så eller några som är särskilt drivna, kanske också utav den här viktiga frågan.

ALA: Ja absolut, vi har ju några medarbetare som jobbar och har det här som sitt ansvarsområde som en fördjupad kompetens och som tillsammans med några flera har gjort ett superbra jobb.

HL: Ja, man vill nästan bara jobba på akuten känner jag. Det här är en attraktiv arbetsplats att vara på, annars skulle det inte vara kö, människor skulle heller inte vara kvar på jobbet.

ALA: Vi har lite för hög personalomsättning, det är tuffa arbetstider och ganska tuff arbetsmiljö bitvis, så vi behöver jobba vidare helt enkelt.

HL: Det gör ni ju då med hjälp av medarbetarna då?

ALA: Ja, vad behöver vi skruva på och vad kan vi skruva på inom den här ramen mer mot hälso och sjukvårdsledningen och så med vad vi behöver göra?

HL: Du får ju trycka på uppåt mot Anna Granevärn och hennes kollegor. 00:42:54

ALA: Vi har bra dialog.

HL: Ja, jag förstår ja. AG: Det är så nära mellan varandra i vår region. Det är en stor fördel om man jämför oss mot stora regioner, att det blir inte så långt bort.

HL: Jag tror man kan vara helt eniga att arbeta med sjukvård och omsorg. Det är ju ingenting som kommer att ta slut.

AG: Kommer alltid att finnas massor med mycket att göra precis så är det.

HL: Anna-Lena Alfreds tack så hemskt mycket för att du kom hit i podden.

ALA: Tack för att jag fick komma

HL: Hade du roligt då?

ALA: Ja det var kul.

HL: Du får du skicka hit någon medarbetare tycker jag. De vore också kul att få träffa. VI ska ska slå våra kloka ihop, efter att vi har spelat.
Tack till er också. Anna Granevärn och Anna Sjöwall. Men innan vi lämnar så var det någonting jag höll på att missa.

AG: Ja just det.

HL: Vi har ju vårt lilla hälsosamtal och det har vi varje avsnitt Anna-Lena, för att vi tycker det är som liksom viktigt att hålla sig lite frisk och fräsch och man kan göra mycket själv genom att underhålla sin kropp, lite och tänka lite på vad man käkar och så där. Hur gör du?

ALA: Jag tränar

HL: Jag förstår att du åker skidor?

ALA: Åker gärna skidor och tränar på Friskis (Friskis och Svettis) och spelar golf. Och jag är ganska sportnördig. Jag tittar gärna också på väldigt mycket sport. Så det. Är ganska stressigt med ÖFK, Basket och nu VM i skidskytte som börjar idag (7 feb).

HL: Anna Sjövall, löpningen. Det är inte så långt kvar till barmark på sina ställen snart.

AS: Nej, men framför allt är det mycket ljusare på kvällarna snart så att jag inte behöver springa med pannlampa eller så där. Det tycker jag är härligt. Spikskorna får väl vara kvar ett tag till.

HL: Det är härligt med det här ljuset som kommer tillbaka. Vi känner det allihop hur det liksom fyller på, får oss också att må bra.

AS: Precis.

HL: Förutom att man måste äta D-vitamin.

AG: Och havregrynsgröt.

HL: Ja, det är ju liksom din käpphäst för utan havregrynsgröten stannar i världen.

AG: Ja, men så är det och jag fick väl lite vatten på min kvarn också när jag blev tipsad om en podd från Sveriges Radio där de har riktigt nördar ner sig i alla detaljer kring havregrynsgröt och varför den är så bra.

HL: Vad är grejen jag förstår ju att utan havregrynsgröt så är livet meningslöst.

AG: Ja, men på sätt och vis så ja, kanske, men det fanns ju alternativ också för den som verkligen inte gillar gröt så pratade de ju mycket om andra havreprodukter också som tas fram.

HL: Vad har du på agendan?

AG: Det som är specifikt för den här årstiden är att man börjar kunna åka skidor på isen i soluppgång eller solnedgång och då följer gärna min glada hund med och då kan det gå fort på isen så då gäller det att inte ramla och slå sig.

HL: Jag ska på gymmet idag är det tänkt köra lite rygg och axlar och lite rörlighet. Sådana saker efter gårdagens batalj i det riktiga Torråsen. (Håkan har trott att Torråsen ligger på ett annat ställe i hela sitt liv)

AG: Premiären efter 50?

HL: Det inte klokt! Hör ni ha det så bra tills vi syns och hörs nästa gång?